Kalite Departmanı Kaç Kişi Olmalı? QMS ile İş Yükü Hesabı

Bütçe toplantısında genel müdür sordu: "Kalitede bir kişi daha alalım mı?" Kalite müdürünün elinde tek bir gerekçe vardı, "çok yoğunuz." Toplantı beş dakika sonra başka bir konuya geçti ve talep bütçeye girmedi. Bu sahneyi yıllarca izledim. Kalite departmanı kaç kişi olmalı sorusunun cevabı hislerde değil, kayıtlarınızda duruyor; sorun cevabın olmaması değil, kimsenin onu rakama çevirmemesi.

Oranlar neden yetmiyor?

İnternette dolaşan oranlar var: toplam çalışanın şu kadarlık yüzdesi, şu kadar üretim personeline bir kalite personeli. Bu oranlar bir sohbeti başlatmaya yarar, bir kadro talebini gerekçelendirmeye yaramaz; kaynağı belirsiz bir ortalamayı bütçe toplantısına götürdüğünüzde ilk soru "bu rakam nereden geliyor" olur ve orada tıkanırsınız. Kaldı ki aynı çalışan sayısına sahip iki fabrikada gerçek ihtiyaç ikiye katlanabiliyor.

Farkı yaratan değişkenler şunlar: hat ve vardiya sayısı, müşteri sayısı ve müşteri özel şartlarının ağırlığı, yürüyen yeni proje adedi, ürün karmaşıklığı ve emniyet karakteristiği taşıyıp taşımadığı, tedarikçi sayısı ve sistemin ne kadarının kağıtla yürüdüğü. Son madde çoğu zaman en büyük etkiyi yapıyor ve hiç konuşulmuyor.

İki yıl arayla gezdiğim iki fabrikanın da 90 çalışanı vardı. Birinde tek müşteri, tek hat ve iki yılda bir yeni proje vardı; kalite üç kişiydi ve rahattı. Diğerinde altı müşteri, dört hat ve yılda beş yeni proje vardı; kalite yine üç kişiydi ve ekip dağılmak üzereydi; iki yıl içinde ekipten iki kişi ayrıldı. Kalite departmanı kaç kişi olmalı sorusunu çalışan sayısıyla cevaplarsanız bu iki fabrikaya aynı sayıyı yazarsınız ve ikisinden biri hata olur.

İş yükünü rakama çevirmek

Yöntem basit ama sabır istiyor. Kalite biriminin yıl içinde tekrar eden bütün işlerini kalem kalem yazın. Her kalemin yıllık adedini ve bir kez yapılış süresini koyun. Çarpın, toplayın. Aşağıdaki tablo 120 çalışanı, üç hattı ve iki vardiyası olan bir tedarikçi için çıkardığımız hesabın sadeleştirilmiş hâli. Rakamları kopyalamayın; kendi sürelerinizi bir ay tutup yerine koyun. Tabloyu hazırlarken bir kural koyun: sadece gerçekten yapılan işleri yazın. Yapılması gereken ama yıllardır yapılmayan işleri buraya koyarsanız hesap ihtiyaç değil hayal gösterir; onları ayrı bir listede, açık kalemler olarak tutun.

Şimdi bölme işlemi. Bir kişinin yıllık verimli çalışma süresi, izin, resmi tatil, eğitim ve beklenmedik işler düşüldükten sonra kabaca 1.550 saat civarında kalıyor. 3.089 saat, iki kişiyi tamamen doldurup üçüncü kişinin yarısını istiyor. Yani bu fabrikada kalite ekibi iki kişiyse gerçekten yetişmiyor demektir ve bu artık bir his değil, bir sayı.

Kalite kontrolcü sayısını ayrı hesaplayın

Yukarıdaki tablo mühendislik ve sistem işlerini de içeriyor. Hat başındaki kontrolcü sayısı ise ayrı bir hesaptır ve kaynağı kontrol planlarınızdır. Her hat için kontrol planındaki karakteristik sayısını, ölçüm sıklığını ve bir ölçümün süresini çarpın. Vardiya başına gereken kontrol süresini bulun, vardiya süresine bölün.

Bu hesabı yaptığımızda iki sonuçtan biri çıkıyor. Ya kontrolcü sayısı yetersizdir ve ölçümler fiilen atlanıyordur, ya da kontrol planı gerçekte uygulanandan sıkı yazılmıştır. İkinci durum daha sık. O zaman yapılacak iş kadro istemek değil, kontrol planını gerçekçi hâle getirmek ve ölçüm sıklıklarını proses yeterliliğine göre yeniden düzenlemektir. Kadro talebini götürmeden önce bu kontrolü yapın; yönetim bunu soracaktır.

Yeni proje yükü kadroyu en çok bozan kalem

Seri üretim işleri düzenlidir ve planlanabilir. Yeni proje ise dalga hâlinde gelir ve geldiğinde her şeyin üstüne biner. Bir projenin kalite tarafındaki yükü, ürün karmaşıklığına göre 60 ile 150 saat arasında değişiyor; içine FMEA çalışmaları, kontrol planı hazırlığı, ölçüm sistemi analizleri, numune ölçümleri ve dosya hazırlığı giriyor.

Bu yükü yıllık ortalamaya yayarak hesaplamak yanıltıcı. Dört proje yılın dört ayına sıkışıyorsa o dört ayda ekip yetişmiyor demektir. Hesabı yaparken projelerin takvimini ayrı bir satıra çıkarın ve yoğun aylardaki toplam yükü görün. Çözüm her zaman kadro olmayabilir; proje takvimlerini müşteriyle konuşup aralamak da bir çözümdür. PPAP teslim tarihleri sabit görünse de erken konuşulduğunda çoğu müşteri esneklik gösteriyor.

Kadro talebini nasıl sunarsınız?

Yoğunluk anlatmayın, üç sütun gösterin. Birinci sütun iş kalemi, ikinci sütun yıllık saat, üçüncü sütun bu iş yapılmazsa ne olacağı. Üçüncü sütun tablonun en güçlü tarafı, çünkü yönetim saat sayısına değil riske tepki veriyor.

Bu tabloyu götürdüğünüzde tartışma niteliksel olmaktan çıkıyor. Genel müdür ya kadroyu verir ya da hangi işin yapılmayacağını seçer. İkinci seçenek de kabul edilebilir bir cevaptır ve yazılı olduğu sürece sizi korur. Kalite müdürünün en zor durumu, kaynağın verilmediği ama sorumluluğun kaldığı hâldir; bu tabloyu imzalatmak o durumu ortadan kaldırıyor.

Sunumu yaparken tek bir cümleye dikkat edin: "bu işleri yapamıyoruz" demek yerine "bu işlerin şu kadarını yapamıyoruz, hangisinden vazgeçelim" deyin. Birincisi şikâyet gibi duyuluyor, ikincisi karar talebi gibi. Aynı tabloyu iki farklı cümleyle sunduğum toplantılarda sonuç değişti; ikinci cümleyle giden talep aynı yıl bütçeye girdi. Yönetim çözülmüş bir problem sunmanızı beklemiyor, seçenekleri net görmek istiyor.

Kadro yerine kazanılabilecek saatler

Kadro talebini götürmeden önce dürüst bir kontrol yapın: bu 3.089 saatin ne kadarı gerçekten kalite işi, ne kadarı veri taşıma işi? Kağıttan Excel'e aktarma, aynı bilgiyi iki forma yazma, rapor için veri toplama, imza kovalama. Yaptığımız ölçümlerde bu kalemler toplam sürenin dörtte birine kadar çıkabiliyor.

Bu saatlerin bir kısmı sistemle geri kazanılıyor. Kayıtlar tek yerde tutulduğunda rapor hazırlığı, hatırlatma takibi ve doküman dağıtımı büyük ölçüde ortadan kalkıyor. Ama abartılı bir vaatte bulunmayayım: giriş kalite kontrolü, proses turu ve müşteri şikâyeti çözme süreleri yazılımla kısalmıyor. Bunlar insan işidir ve kadro gerektirir. Kalite yönetim yazılımı kadro ihtiyacını yok etmiyor, yalnızca ekibin zamanını doğru işe kaydırıyor.

Ekip büyüdükçe roller nasıl ayrışır?

Sayı kadar dağılım da önemli. Tek kişilik bir birimde her iş aynı kişide toplanır; bunun kendine has yönetim biçimini tek kişilik kalite departmanı yazısında ele aldık. İki kişide ilk ayrışma şöyle olmalı: biri saha ve kontrol, diğeri sistem ve müşteri. Üç kişide kalibrasyon ve tedarikçi işleri üçüncü kişiye geçer. Bu üçüncü kişi genelde en çok tartışılan kadrodur, çünkü işi görünmez görünür: kalibrasyon ve tedarikçi işleri aksadığında sonuç aylar sonra ortaya çıkar.

Dördüncü kişi geldiğinde ilk yapılacak iş, ekip içinde kimin neyi yedekleyeceğini yazmak. İzin ve rapor dönemlerinde birbirini yedekleyemeyen dört kişilik bir ekip, üç kişilik bir ekipten daha kırılgan oluyor. Yedekleme planını yılda bir gözden geçirin; kalite departmanı kaç kişi olmalı sorusunun ikinci yarısı da budur, sayı kadar dağılım da belirleyici.

Beş kişiyi geçtiğinizde ayrışma netleşir: kalite güvence (sistem, denetim, doküman), kalite kontrol (saha, ölçüm), tedarikçi kalitesi ve proje kalitesi. Bu dörtlü yapı yüz elli kişinin üzerindeki fabrikalarda oturuyor. Altına düşen firmalarda roller birleşiyor ve birleştirmenin sırası önemli; sistem işini sahaya, sahayı da projeye yıkmayın. Yeni proje işleri APQP takvimine bağlı olduğu için gecikmeyi affetmiyor.

Sayıyı yılda bir kez gözden geçirin

İş yükü hesabını bir kez yapıp rafa kaldırmayın. Yeni müşteri alındığında, yeni hat kurulduğunda, vardiya eklendiğinde tablo değişiyor. Yılda bir kez, bütçe döneminden iki ay önce güncelleyin. Böylece kadro talebi bütçe toplantısında doğaçlama bir cümle olmaktan çıkıp hazırlanmış bir dosyaya dönüşüyor.

Hesabın ters yönde sonuç verebildiğini de yazmak gerekiyor: kalite departmanı kaç kişi olmalı sorusunun cevabı bazen "şu andakinden az" çıkıyor. Kontrol planları gereğinden sıkıysa, aynı kayıt iki yerde tutuluyorsa ya da hiç okunmayan raporlar üretiliyorsa ekip kalabalık olabilir. Hesabı dürüst yapın; çıkan sayı beklediğinizden düşükse bunu da yönetime söyleyin. O gün kaybettiğiniz gibi görünen şey, sonraki taleplerinizde kazandığınız güven oluyor.