Toplantı odasında duvara yansıtılan hedef tablosunun ilk satırında "müşteri memnuniyetini artırmak" yazıyor. Yanında ne bir rakam var ne bir tarih. Denetçi soruyor: "Geçen yıl bu hedefe ulaştınız mı?" Odada dört kişi var ve dördü de birbirine bakıyor. Cevap veremiyorlar, çünkü cevaplanabilir bir soru değil bu. İşe yarayan bir kalite hedefleri örneği aslında çok basit bir sınavdan geçer: yıl sonunda tek kelimeyle "ulaşıldı" ya da "ulaşılmadı" diyebiliyor musunuz?
Niyet cümlesi ile hedef arasındaki fark
"Artırmak", "iyileştirmek", "azaltmak", "sağlamak" fiilleriyle biten satırlar hedef değil niyettir. İyi bir kalite hedefleri örneği bu fiillerle değil, sayıyla ve tarihle biter. Niyet kötü bir şey değil; politikada yeri vardır. Ama hedef tablosunda durursa tabloyu işlevsiz bırakır. Ölçülemeyen bir satır, yıl boyunca kimseyi rahatsız etmez ve denetimde de savunulamaz.
ISO 9001'in 6.2 maddesi kalite amaçlarının ölçülebilir olmasını, izlenmesini, duyurulmasını ve gerektiğinde güncellenmesini ister. Aynı madde, amaca ulaşmak için ne yapılacağının, hangi kaynakla, kimin sorumluluğunda ve ne zaman tamamlanacağının planlanmasını da ister. IATF 16949 ise bunun üstüne müşteri şartlarını karşılamaya dönük hedeflerin ilgili fonksiyon, seviye ve proseslere yayılmasını ekler. Yani hedefiniz yalnızca kalite müdürünün masasında duramaz.
Ölçülebilir hedefin altı bileşeni
Bir hedef cümlesini şu altı parçaya ayırabiliyorsanız yazılmış demektir: gösterge, hesaplama formülü, veri kaynağı, hedef değer, dönem ve sorumlu. Bu altısını taşıyan bir cümle şuna benzer: "Müşteri kaynaklı PPM, üç aylık kayan ortalamayla, sevkiyat ve şikayet kayıtlarından hesaplanarak yıl sonunda 250'nin altına indirilecek; sorumlusu kalite müdürüdür."
En çok atlanan bileşen formüldür. PPM'i herkes bilir sanılır ama üç firmada üç farklı hesaplanır: kimi iade adedini sevk adedine böler, kimi şikayet edilen partinin tamamını sayar, kimi de sadece kabul edilmiş şikayetleri alır. Formülü yazmazsanız yıl ortasında hesap değişir ve hiç kimse bunu fark etmez. İkinci en çok atlanan bileşen veri kaynağıdır; sayının nereden geldiği yazılı değilse, sayıyı üreten kişi izne çıktığında gösterge de izne çıkar.
Sorumlu alanına "Kalite Departmanı" yazmak da işe yaramaz. Departman toplantıya gelmez, kişi gelir. Bir hedefin tek bir adı olmalı; o kişi veriyi getirmekle değil, sapmayı açıklamakla yükümlüdür. Kalabalık sorumlu listeleri, sapma anında herkesin bir diğerine baktığı toplantılar üretiyor. Bunu düzeltmek bir tablo düzenlemesinden ibaret ama etkisi ilk çeyrekte görülüyor.
Otomotiv tedarikçisinde işe yarayan hedef örnekleri
Aşağıdaki tablo, benzer ölçekteki tedarikçilerde kullanılan gösterge setinden bir seçki; aradığınız kalite hedefleri örneği bunların içinden çıkacaktır. Değerleri olduğu gibi kopyalamayın; kendi geçen yılınızın gerçekleşmesine bakıp makul bir adım koyun. Hedefi geçen yılın iki katı iyi koyarsanız ekip daha ocak ayında tabloyu ciddiye almayı bırakır.
| Gösterge | Formül | Örnek hedef | Dönem |
|---|---|---|---|
| Müşteri PPM | Reddedilen adet / sevk adedi × 1.000.000 | ≤ 250 | Aylık, 3 aylık ortalama |
| İç hurda oranı | Hurda adedi / üretilen adet | ≤ %1,2 | Aylık |
| İlk seferde doğru (FTT) | Tamirsiz geçen adet / üretilen adet | ≥ %96 | Aylık |
| Termin performansı | Zamanında sevk / toplam sevk | ≥ %98 | Aylık |
| DÖF kapanış süresi | Kapanan DÖF'lerin ortalama gün sayısı | ≤ 30 gün | Aylık |
| Şikayete ilk cevap | Şikayet - ilk geri dönüş arası saat | ≤ 24 saat | Aylık |
| Tedarikçi kabul oranı | Kabul edilen parti / gelen parti | ≥ %97 | Aylık |
| Kalibrasyonu zamanında yapılan cihaz | Zamanında / planlanan | %100 | Aylık |
Bu setin gücü, birbirini dengelemesinde. Yalnızca hurda oranına bakarsanız ekip hurdayı azaltmak için tamiri artırır; FTT göstergesi bunu yakalar. Yalnızca termin performansına bakarsanız kalite kontrolden geçmeyen sevkiyat baskısı oluşur; PPM bunu yakalar. Tek göstergeye kilitlenen hedef tabloları, ölçtükleri şeyi iyileştirirken ölçmedikleri şeyi bozar. Bu yüzden gösterge seçerken birbirini frenleyen çiftler kurun ve ikisini de aynı sayfada gösterin; tek başına parlayan bir grafik çoğu zaman yanındaki grafiği gizler. Hazır bir kalite hedefleri örneği listesini değerlendirirken de ilk bakacağınız şey bu denge olsun.
Hedef tablonuzu açın ve her satır için tek bir soru sorun: bu satırın bu ayki değerini kim, hangi dosyadan, kaç dakikada üretiyor? Cevabı "kalite şefi, ay sonunda, yarım günde" olan satırlar yıl içinde mutlaka aksar. Cevabı "sistemden anlık" olan satırlar ise her toplantıda konuşulur. Bir tabloda bu iki cinsi ayırdığımızda, aksayan göstergelerin tamamının elle hesaplananlar olduğunu gördük; şaşırtıcı değil ama gösterilmesi gereken bir şey.
Hedefi departmanlara yaymak
Şirket hedefi olan PPM'i tek başına kalite birimi düşüremez. Hedefin kırılması gerekir: üretim, bakım, satın alma ve lojistiğin her biri kendi payını taşır. Kırılım yaparken dikkat edilecek tek kural, alt hedefin üst hedefe gerçekten katkı vermesidir. "Eğitim saati" gibi göstergeler tabloyu doldurur ama PPM'i düşürmez.
| Departman | Örnek hedef | Üst hedefe katkısı |
|---|---|---|
| Üretim | Kurulum kaynaklı hurda ≤ %0,3 | İç hurda ve PPM |
| Bakım | Planlı bakım gerçekleşme ≥ %95 | Duruş ve proses sapması |
| Satın alma | Gelen malzeme ret oranı ≤ %3 | Tedarikçi kaynaklı hata |
| Lojistik | Yanlış sevkiyat adedi = 0 | Müşteri şikayeti |
| Kalite | DÖF kapanış ≤ 30 gün | Tekrar eden hata |
Tedarikçi tarafındaki hedefleri kurarken gelen kalite verisini de aynı tabloya bağlayın; tedarikçi yönetimi sayfamızda bu verinin nasıl toplandığına bakıyoruz. Kırılımı yaparken departman müdürlerini masaya oturtun. Kendisine sorulmadan hedef verilen müdür, o hedefi yıl boyunca "kalitenin hedefi" diye anar.
Gerçekleşme takibini kurmak
Hedef yazmak bir günlük iş, takip etmek bir yıllık iş. Takibin çökmesinin nedeni hemen her zaman aynıdır: verinin elle toplanması. Ay sonunda beş farklı dosyadan sayı derleyen bir kalite şefi, yoğun bir ayda bunu atlar; iki ay atlandığında tablo ölür.
Kalite yönetim sisteminde (QMS) veri zaten kayıtların içindedir. Uygunsuzluk kayıtları hurda adedini, şikayet kayıtları PPM'i, DÖF kayıtları kapanış sürelerini üretir. Bu durumda gösterge tablosu ayrı bir dosya değil, kayıtların üzerinden hesaplanan bir görünüm olur ve ay sonunu beklemeden bakabilirsiniz. Kapanış sürelerinin nasıl ölçüldüğüne düzeltici faaliyet sayfamızda ayrıntılı bakıyoruz.
Bir uyarı: gösterge otomatik hesaplanıyor diye doğru olduğunu varsaymayın. Kurulumdan sonraki ilk üç ay, sistemin ürettiği sayıyı elle hesapladığınız sayıyla karşılaştırın. Aradaki fark genelde tanım farkından çıkar; hangi kaydın hangi göstergeye sayıldığını netleştirmeden tabloyu yönetime göstermeyin. Göstergelerin sistemin hangi süreçlerinden beslendiğini görmek isterseniz kalite yönetim sistemi sayfamızdaki süreç haritası bu bağı toparlamaya yarıyor.
Sapma çıktığında ne yapılır
Hedefe ulaşamamak uygunsuzluk değildir. Ulaşamadığını fark etmemek, ya da fark edip hiçbir şey yapmamak uygunsuzluktur. Denetçi kırmızı bir göstergeyi gördüğünde sizi suçlamaz; ne yaptığınıza bakar. Analiz var mı, eylem planı açılmış mı, plan takip edilmiş mi, sorumlu ve termin yazılmış mı?
Pratikte işleyen kural şudur: bir gösterge üst üste iki dönem hedefin dışında kalırsa otomatik olarak bir eylem planı açılır. Bu kuralı prosedüre yazdığınızda tartışma biter, çünkü karar kişiye değil kurala bağlanmış olur. Eylem planı kök nedene inmiyorsa açılmış sayılmaz; "personel uyarıldı" satırı yıl sonunda aynı sapmayla geri gelir.
Sapma toplantısını kısa tutun. Kırmızı göstergeye üç soru sorulur: ne oldu, neden oldu, ne yapıyoruz. Yeşil göstergeleri tek tek anlatmaya kalkarsanız toplantı bir buçuk saate çıkar ve bir süre sonra kimse gelmez. Otuz dakikayı geçmeyen, yalnızca sapmaları konuşan aylık bir toplantı, iki saatlik çeyreklik sunumdan daha fazla iş çıkarıyor. Toplantının çıktısı da sunum değil, sorumlusu ve termini olan birkaç satır olmalı.
Sapmayı okurken tek bir ayın değerine bakıp karar vermeyin. Aylık göstergeler dalgalanır; bir ayın kötü çıkması tek bir büyük partiden, bir ayın iyi çıkması da düşük üretim hacminden kaynaklanabilir. Bu yüzden hedef tablosuna hem o ayın değerini hem üç aylık kayan ortalamayı koyun. Tepki kuralını da ortalamaya bağlayın: tek ay kırmızı ise nedenini yazın, ortalama kırmızıya döndüyse eylem planı açın. Böylece her dalgalanmada proje açıp ekibi yormaktan da, gerçek bir bozulmayı üç ay geç fark etmekten de kurtulursunuz. PPM gibi payda duyarlı göstergelerde ise sevk adedini tablonun yanına yazmak şart; adedi görmeden yorumlanan bir oran, çoğu toplantıda yanlış tartışma başlatıyor.
Hedefleri ocakta değil kasımda belirleyin
Çoğu firmada hedefler ocak ayının ikinci haftasında, yönetim gözden geçirmesinin hemen ardından apar topar yazılır. Sonuç, geçen yılın tablosuna yeni bir sütun eklemekten ibaret kalır. Daha iyi çalışan sıra şudur: kasımda o yılın on aylık gerçekleşmesini çıkarın, aralıkta departmanlarla tek tek konuşun, ocakta tablo hazır olsun. Yıl başında hedefi olan bir ekip, ocak ve şubat aylarını da kazanmış olur.
Yeni hedef değerini koyarken üç veriye bakın: geçen yılın gerçekleşmesi, müşterinin sizden beklediği seviye ve prosesin fiziksel sınırı. Müşteri sizden 50 PPM istiyor ama geçen yıl 900'de kapattıysanız, hedefi doğrudan 50 yazmak kimseyi harekete geçirmez. Ara bir basamak koyun ve müşteriye de bu basamağı anlatın. Gerçekçi bir ara hedefi tutturmak, ulaşılamaz bir hedefi ıskalamaktan hem daha yararlı hem de müşteri gözünde daha güvenilir.
Bir de şu var: hedefin yanına eylem yazmadan yıla başlamayın. "PPM 250'ye inecek" cümlesinin altında hangi üç projenin bunu sağlayacağı yazılı olmalı. Proje yoksa hedef dilek olur ve yıl boyunca aynı grafiğe bakıp aynı cümleyi kurarsınız.
Denetçi hedef tablosunu üç adımda yoklar. Önce bir hedefin ölçülebilir olup olmadığına bakar. Sonra o hedefin bu ayki değerini üreten ham veriyi ister; sayının nereden geldiğini görmek ister. En sonunda da hedefin ilgili departmana yayılıp yayılmadığını anlamak için üretim veya bakım sorumlusuna kendi hedefini sorar. Üçüncü adımda tökezleyen firma sayısı, ilk iki adımda tökezleyenden fazla.
Kaç hedef yeter ve politikayla bağı
Beş ile sekiz arası şirket hedefi çoğu orta ölçekli tedarikçi için yeterlidir. Yirmi hedefi olan firmalarda aylık toplantıda yalnızca kırmızı olanlara bakılır, kalanı yıl sonunda hatırlanır. Az sayıda hedefi her ay konuşmak, çok sayıda hedefi yılda bir hatırlamaktan daha iyi sonuç veriyor. Kısa bir kalite hedefleri örneği listesi, yıl boyunca gerçekten bakılan bir listedir.
Tabloyu politikaya bağlamak da bu işin kapanış adımı. Politikada "termin ve kalitede güvenilir tedarikçi olmak" yazıyorsa, tabloda termin performansı ve PPM bulunmalıdır. Bu bağı kurmayan firmalarda politika bir duvar süsü olarak kalıyor; nasıl kurulacağını kalite politikası örneği yazımızda anlattık. Hedeflerin standarttaki yerini merak ediyorsanız ISO 9001 sayfamız da başlangıç için uygun. Tabloyu bir kez doğru kurduğunuzda, sonraki yıllarda iş hedefi yazmak değil, geçen yılın gerçekleşmesine bakıp adımı belirlemek olur; bu da bir günlük bir çalışmadır.