Denetim planında genel müdür görüşmesi için yirmi dakika ayrılmıştı. Denetçi odaya girdi, çayını aldı ve doğrudan konuya girdi: "Bu yıl kalite için hangi kaynağı ayırdınız, kararı nerede kayda geçirdiniz?" Genel müdür yirmi dakika boyunca gerçekten iyi şeyler anlattı; yeni ölçüm cihazından, aldıkları kalite mühendisinden, hattaki iyileştirme çalışmasından. Ama anlattığı kararların hiçbirinin altında tarih, imza ya da toplantı kaydı yoktu. Görüşme bittiğinde denetçi tek satır not almıştı. ISO 9001 madde 5 liderlik maddesinden yazılan bulguların çoğu tam olarak bu boşluktan doğar.
Madde 5 kimden ne ister?
Standardın 5. maddesi üç başlıktan oluşur: liderlik ve taahhüt (5.1), politika (5.2) ve kurumsal roller, sorumluluklar ve yetkiler (5.3). Muhatap net biçimde üst yönetimdir; kalite müdürü değil. 5.1.1 altında sayılan şartlar arasında kalite yönetim sisteminin etkinliğinden hesap verilebilir olmak, politikayı ve hedefleri kurmak, bunların stratejik yönle uyumlu olmasını sağlamak, sistem şartlarının iş süreçlerine entegre edilmesini sağlamak, süreç yaklaşımını ve risk temelli düşünmeyi teşvik etmek, gereken kaynakları sağlamak ve çalışanları yönlendirip desteklemek vardır.
Bu listedeki maddelerin çoğu davranış tarif eder, evrak değil. Ama denetim davranışı ancak izinden okuyabilir. Bu yüzden liderlik denetimi pratikte şu hâli alır: karar var mı, kaydı var mı, sonucu takip edilmiş mi?
"Üst yönetim" tanımına da dikkat edin. Standart bunu, kuruluşu en üst seviyede yönlendiren ve kontrol eden kişi veya grup olarak tanımlar. Aile şirketlerinde bu çoğu zaman genel müdür ile yönetim kurulu arasında bulanıklaşır. Denetçi kimin kaynak ayırma yetkisi olduğunu sorduğunda tek bir isim ya da tek bir kurul çıkmalı. İki isim çıkıyor ve ikisi birbirini gösteriyorsa madde 5 ile 5.3 birlikte açılır.
Hesap verebilirlik devredilemez
ISO 9001 madde 5 liderlik başlığının en çok yanlış anlaşılan cümlesi buradadır. Firmalar liderliği bir tutum meselesi sanıyor; standart ise bunu bir yetki ve hesap verme meselesi olarak kurmuş.
5.1.1'in ilk cümlesindeki "hesap verebilirlik" ifadesi Türkçeye çevrildiğinde hafifliyor, oysa maddenin en sert kısmı orası. Sorumluluk devredilebilir; hesap verebilirlik devredilemez. Kalite müdürüne "sistem senin işin" demek sorumluluğu devretmektir ve bu meşrudur. Ama sistem beklenen sonucu vermediğinde cevabı yine üst yönetim verecektir.
Sahada bunun en net göstergesi kaynak taleplerinin akıbetidir. Kalite biriminin bir yıl önce yazdığı üç kaynak talebinin ikisi cevapsız kalmışsa, denetçi bunu görür ve not eder. Talebin reddedilmiş olması bulgu değildir; bütçe her şeye yetmez. Talebin cevapsız kalması, yani karar verilmemiş olması bulgudur. Yazılı bir "hayır" bile liderliğin işlediğini gösterir.
İkinci gösterge, kalite verisinin hangi toplantıda konuşulduğudur. Kalite rakamları ayrı bir "kalite toplantısında" görüşülüyor ve haftalık üretim toplantısında hiç açılmıyorsa, sistemin iş süreçlerine entegre olmadığını söyleyebilirsiniz. Standardın 5.1.1 altında istediği entegrasyon tam olarak budur: kalite, işin yanında duran bir başlık değil, işin içinde geçen bir başlık olmalı. Bunu ölçmenin yolu da basit; son dört haftanın üretim toplantısı gündemini açın ve kalite kaleminin kaç kez yer aldığına bakın.
Liderlik taahhüdü hangi kayıtla kanıtlanır?
Standart "liderlik kaydı" diye bir doküman istemez. Kanıt, zaten var olan kayıtların içinden çıkar. Aşağıdaki tablo, denetimlerde madde 5 için fiilen istenen kayıtları ve her birinde nelere bakıldığını gösteriyor.
| Şartın karşılığı | Kanıt olarak istenen kayıt | Kayıtta aranan |
|---|---|---|
| Sistemin etkinliğinden hesap verebilirlik | Yönetimin gözden geçirmesi tutanağı | Katılımcı listesi, alınan kararlar, sorumlu ve termin |
| Politika ve hedeflerin kurulması | Onaylı kalite politikası, hedef tablosu | Üst yönetim onayı ve tarih |
| Kaynakların sağlanması | Kalite bütçesi, yatırım onay formları, işe alım kararları | Talep-karar eşleşmesi ve gerçekleşme |
| Sistemin iş süreçlerine entegrasyonu | Süreç performans raporları, üretim toplantısı gündemi | Kalite verisinin ayrı değil aynı toplantıda görüşülmesi |
| Müşteri odağı (5.1.2) | Şikâyet özeti, müşteri karnesi, memnuniyet ölçümü | Verinin üst yönetime ulaştığının izi |
| Çalışanların yönlendirilmesi ve desteklenmesi | Eğitim planı onayı, saha turu kayıtları | Üst yönetimin katıldığı faaliyetin tarihi |
Bu tablodaki hiçbir satır "yeni bir form" değil. Hepsi firmada zaten üretilen kayıtlar; eksik olan genelde bunların karar niteliği taşımaması. Tutanakta "kalite konuları görüşüldü" yazıyorsa o tutanak liderlik kanıtı değildir. "Ölçüm cihazı yatırımı onaylandı, sorumlu: Fabrika Müdürü, termin: Mart" yazıyorsa kanıttır.
Tabloyu kendi firmanıza uyarlarken son sütunu boş bırakmayın. Kayıt var ama içinde aranan şey yoksa denetimde işe yaramaz. Bir defasında yönetimin gözden geçirmesi tutanağını on iki sayfa hazırlamış bir firmada, on iki sayfada tek bir sorumlu adı geçmiyordu. Tutanak sunum özetiydi, karar kaydı değildi. Kısa ama kararlı bir tutanak, uzun ama kararsız olandan her zaman güçlüdür.
Genel müdür görüşmesine hazırlanmanın en işe yarar yolu, denetimden bir hafta önce tek sayfalık bir "karar özeti" hazırlamaktır. Son on iki ayda kalite ile ilgili alınmış kararları tarih, karar, sorumlu ve sonuç olarak dört sütunda yazın. Sekiz on satır yeter. Bu sayfayı genel müdüre verin, iki dakikada okusun. Görüşmede anlatacağı şey değişmez ama artık anlattığı her şeyin altında bir tarih olur. Bu tek sayfa, benim denetimlerimde madde 5'i en hızlı kapatan belge oldu.
5.1.2 müşteri odağı: maddenin unutulan yarısı
Liderlik denince akla hep 5.1.1 gelir, oysa 5.1.2 ayrı bir alt madde ve ayrı ayrı denetlenir. Üst yönetimin müşteri şartlarının ve uygulanabilir yasal şartların belirlenip karşılanmasını, uygunluğu etkileyen risk ve fırsatların ele alınmasını ve müşteri memnuniyetini artırma odağının korunmasını güvence altına alması istenir.
Pratikte sorulan şey basittir: müşteri şikâyeti üst yönetime nasıl ulaşıyor? Çoğu firmada şikâyet kalite birimine düşer, orada çözülür ve orada kalır. Aylık bir özet akışı yoksa 5.1.2 boşta kalır. Bunu çözmenin maliyeti sıfıra yakın: yönetim toplantısı gündemine "geçen ay gelen müşteri şikâyetleri ve kapanış durumu" diye tek satır eklemek yeter. Şikâyetten düzeltici faaliyete uzanan zinciri düzeltici faaliyet sayfamızda ayrıntılandırdık.
Denetimde en sık çıkan üç bulgu
ISO 9001 madde 5 liderlik başlığından yazılan bulguların neredeyse tamamı üç kalıba giriyor. Üçünü de denetimden önce kendiniz kontrol edebilirsiniz; hiçbiri yeni bir belge üretmeyi gerektirmiyor.
Birincisi kayıtsız karar. Kaynak ayrıldığı anlatılır, onay kaydı bulunamaz. İkincisi sahipsiz hedef. Kalite hedefleri kalite biriminde yazılmış, üst yönetim onayından geçmemiş, gerçekleşmesi de kimseye raporlanmıyor. Hedeflerin nasıl kurulacağını kalite hedefleri örneği yazımızda anlattık. Üçüncüsü takipsiz gözden geçirme: toplantı yapılmış, tutanak var, ama çıktı kararlarının ne olduğu bir sonraki toplantıda hiç konuşulmamış.
Bu üçünün ortak paydası şu: sistem çalışıyor olabilir, ama izlenemiyor. Denetçi firmanın iyi yönetilip yönetilmediğine karar vermez; kararların izinin sürülüp sürülemediğine bakar. Bu ayrımı kavramak, madde 5 hazırlığının yarısıdır.
Politika, hedef ve liderlik üçgeni
Madde 5'in üç alt başlığı birbirine kilitlidir ve denetçi genelde bu kilidi test eder. Politika taahhüt verir, hedefler o taahhüdü ölçülebilir hâle getirir, liderlik ise ikisinin arkasına kaynak koyar. Üçünden biri kopuksa diğer ikisi de zayıflar. Politikasında "sıfır hata" yazan ama hedeflerinde hata oranıyla ilgili tek bir kalem bulunmayan firma, aslında politikasını yerine getirmeyeceğini yazılı olarak beyan etmiş olur.
Bu kilidi kontrol etmek beş dakika sürer. Politikayı okuyun, içindeki her taahhüdün karşısına bir hedef yazabiliyor musunuz diye bakın. Yazamadığınız taahhüt varsa ya politikayı sadeleştirin ya hedef ekleyin. Sahada gördüğüm politikaların çoğunda beş altı taahhüt var ve hedef tablosunda karşılığı olan bir ya da iki tanesi.
Kararların izini yazılımda tutmak
Yönetim kararlarını takip etmek için özel bir yazılım şart değil. Otuz kişilik bir firmada tarihli bir toplantı defteri ve disiplinli bir takip listesi işi görür; o ölçekte yazılıma ayrılacak bütçenin karşılığı çıkmaz. Sorun, firma büyüdükçe kararın alındığı yer ile sonucunun göründüğü yerin ayrışmasıdır. Karar toplantı tutanağında, sonucu üretim raporunda, gecikmesi ise kimsenin bakmadığı bir e-postadadır.
Kalite yönetim sistemi yazılımında bu zincir tek kayıtta durur: karar açılır, sorumlusu ve termini atanır, gecikince kendini gösterir ve kapanışında kanıtı eklenir. PaKalite'de yönetimin gözden geçirmesi çıktıları aksiyon kaydına dönüştüğü için "geçen yıl ne karar almıştık" sorusunun cevabı aranmıyor, açılıyor. Bu düzenin genel çerçevesini kalite yönetimi sayfamızda topladık.
Genel müdür görüşmesinde ezber cevap aramam, tam tersi rahatsız eder. Aradığım şey şu: sorduğum bir kararın izini birlikte sürebiliyor muyuz? "Şubat toplantısında konuşmuştuk, tutanakta var" cümlesi bana yeter. "Hatırlamıyorum ama kalite müdürü bilir" cümlesi ise maddeyi açar, çünkü hesap verebilirliğin devredildiği anlamına gelir. Bir de kalite hedeflerini soruyorum; genel müdür hedeflerini bilmiyorsa o hedefler firmanın değil, kalite biriminin hedefleridir. Bunu bulgu olarak yazmadan önce mutlaka hedef tablosunu isterim; bazen hedefler gerçekten iyi kurulmuştur, sadece o sabah kimse genel müdüre hatırlatmamıştır.
Hazırlığı bir haftaya sığdırmak
ISO 9001 madde 5 liderlik hazırlığı için haftalarca çalışmaya gerek yok; zaten elinizde olan kayıtları toparlamak yeterli. Aşağıdaki üç iş bir öğleden sonrada biter.
Madde 5 için denetim öncesi üç iş yeter. Son on iki ayın kalite ile ilgili yönetim kararlarını tek sayfaya çıkarın. Kalite hedeflerinin güncel gerçekleşmesini tek sayfada yazın. Müşteri şikâyetlerinin son üç aylık özetini hazırlayın. Bu üç sayfa, liderlik görüşmesinin de gündemi olsun. Politikanın bu tabloya nasıl bağlandığını kalite politikası örneği yazımızda, rollerin ve yetkilerin atanmasını ise madde 5.3 görev ve yetkiler yazımızda ele aldık.
Son bir uyarı: bu üç sayfa denetim için hazırlanan bir dosya olarak kalırsa işe yaramaz, çünkü ikinci yıl kimse hazırlamaz. Bunları aylık yönetim toplantısının standart eki hâline getirin. O zaman denetim günü ayrıca hazırlık yapmazsınız; klasörden alır, masaya koyarsınız. Liderlik maddesinin gerçekten kapandığı yer burasıdır.
Liderlik maddesi tek başına okunduğunda soyut kalıyor; hedefler, politika ve yönetimin gözden geçirmesiyle birlikte okunduğunda ne istediği netleşiyor. Bu üçlüyü bir arada görmek için ISO 9001 sayfamızdaki madde sırasını takip edin.