Yeni Kalite Müdürü İlk 90 Gün: QMS'te Nereden Başlamalı?

Devraldığınız ofiste masanın üstünde iki klasör duruyor. Biri geçen yılın belgelendirme denetimi raporu, kapağında "kapatıldı" yazıyor. Diğeri kimsenin kapatmadığı düzeltici faaliyet listesi; en eski kayıt on dört ay önce açılmış. Yeni kalite müdürü ilk 90 gün boyunca aslında tek bir işi yapıyor: bu iki klasör arasındaki boşluğu ölçüp yönetime anlatılabilir hâle getirmek. Bulgular kapanmış görünüyor ama aksiyonlar açık; ikisi aynı anda doğru olamaz.

İlk hafta: konuşmayın, sayın

Yeni gelen kalite müdürünün ilk hafta yaptığı en yaygın hata, hemen düzenleme yapmaya başlamak. Herkes size neyin bozuk olduğunu anlatacak ve anlatılanların yarısı doğru olacak. Hangi yarısı olduğunu bilmeden karar veremezsiniz. İlk hafta sayı toplayın.

Şu altı sayıyı çıkarın: açık DÖF adedi ve en eskisinin yaşı, son iki dış denetimin bulgu sayısı ve kaçının tekrar eden bulgu olduğu, süresi geçmiş kalibrasyon cihazı adedi, geçen yıl planlanan ve gerçekleşen iç denetim sayısı, açık müşteri şikâyeti adedi, yürürlükteki doküman sayısı ve bunların kaçının gözden geçirme tarihinin geçtiği. Altısını da sistemden alın; kimseye sormayın. Sistemden alamadığınız her sayı zaten bir bulgudur.

Bu altı sayıyı bir A4'e yazın ve saklayın. Doksanıncı gün aynı A4'ü tekrar dolduracaksınız. Aradaki fark, sizin ilk çeyreğinizin tek objektif ölçüsü olacak.

İkinci ve dördüncü hafta arası: açık kayıtların envanteri

Açık kayıt envanteri, yeni kalite müdürü ilk 90 gün planının en somut adımı; nereden başlanacağı sorusunun cevabı da burada duruyor. Açık DÖF listesini alın ve üç kutuya ayırın: gerçekten devam eden, unutulmuş, aslında bitmiş ama kapatılmamış. Üçüncü kutu genelde en kalabalık çıkıyor. Bitmiş ama kapatılmamış kayıtları etkinlik doğrulaması yapıp kapatmak, ilk ayın en görünür kazancıdır ve ekibin size güvenmesini sağlar.

İkinci kutu daha zorlu. Unutulmuş kayıtlarda genelde sorumlu değişmiş, aksiyon anlamını yitirmiş ya da problem başka bir yoldan çözülmüştür. Bunları silmeyin; her biri için kısa bir gerekçeyle yeniden değerlendirme yazın ve ya yeni termin verin ya da gerekçesiyle kapatın. Kapatma gerekçesi "artık geçerli değil" olamaz; neden geçerli olmadığını yazmanız gerekir. Bu disiplin ilk aydan kurulmazsa sonra hiç kurulmuyor.

Beşinci ve sekizinci hafta arası: denetim programı ve doküman

İkinci ayda sistemin nefes borusuna bakma sırası gelir. Yıllık iç denetim programını açın ve iki şeye bakın: bütün süreçler kapsanmış mı, planlanan tarihler tutmuş mu. Programda yer alan ama hiç denetlenmemiş süreçler varsa bu bir sonraki dış denetimde kesin sorulur. Denetçi yetkinlik kayıtlarını da kontrol edin; iç denetçilerin eğitim kaydı yoksa denetimlerin geçerliliği tartışmaya açılır.

Doküman tarafında ilk iş, gözden geçirme tarihi geçmiş dokümanları listelemek. İkinci iş, son altı ayda revize edilen dokümanların sahadaki nüshalarından rastgele beş tanesini kontrol etmek. Sistemdeki revizyonla tezgâhtaki kağıt tutuyor mu? Bu beş kontrolün sonucu, doküman sisteminin gerçekten çalışıp çalışmadığını yüz sayfalık prosedürden daha net söyler.

Aynı dönemde kalibrasyon planını gözden geçirin. Süresi geçmiş cihaz varsa bunların hangi ölçümlerde kullanıldığını ve o ölçümlerin hangi ürünlere ait olduğunu çıkarın. Geriye dönük değerlendirme gerekiyorsa erken başlayın; bu iş büyür.

İkinci ayın sonuna doğru bir de eğitim tarafına bakın. Yetkinlik matrisini açın ve kritik işleri yapan operatörlerin eğitim kayıtlarının güncel olup olmadığını kontrol edin. Özellikle kaynak, ısıl işlem ve son kontrol gibi özel yetkinlik isteyen işlerde bu kayıtların eksikliği her denetimde sorulur. Aynı matriste kalite ekibinizin kendi eğitimlerini de görün; iç denetçi belgesi olmayan bir kişiyle denetim yaptırmış olma ihtimalini erken elemek istersiniz.

Dokuzuncu ve on ikinci hafta arası: saha ve tedarikçi

Üçüncü ay dışarıya bakma zamanı. Tedarikçi tarafında üç kayda bakın: onaylı tedarikçi listesinin güncelliği, tedarikçi performans verilerinin gerçekten toplanıp toplanmadığı ve açık tedarikçi uygunsuzluklarının durumu. Onaylı tedarikçi listesinde çalışılmayan firmaların durması yaygın bir durumdur ve denetimde her seferinde sorulur.

Müşteri tarafında ise şikâyet kayıtlarını ve varsa müşteri portallarındaki skor kartlarını inceleyin. Portalda açık bir talep, bir uyarı ya da yanıtlanmamış bir bildirim olup olmadığını kontrol edin; bunlar çoğu zaman kimsenin bakmadığı yerlerdir ve birikirler. Bu üç aylık dönemin sonunda kalite müdürü görevleri arasındaki en kritik olanın raporlama değil, açık uçları kapatmak olduğunu göreceksiniz.

Üçüncü ayın içinde bir de maliyet tarafına bakın. Geçen yılın hurda, yeniden işleme, ayıklama ve müşteri şikâyeti maliyetlerini toplayın; rakam çıkmıyorsa çıkarmanın yolunu arayın. Kalitesizlik maliyeti, yönetimle konuşurken elinizdeki en güçlü tek sayıdır ve genellikle kimse hesaplamamıştır. Bu rakamı bulduğunuz gün, iyileştirme önerileriniz "kalite istiyor" olmaktan çıkıp bütçe konuşmasına dönüşüyor. Hesabı kusursuz yapmaya çalışmayın; yaklaşık ama tutarlı bir yöntemle başlayın ve her ay aynı yöntemle tekrarlayın.

Hafta hafta kalite müdürü 90 gün planı

Aşağıdaki tablo, kurduğum ve başkalarına kurdurduğum planların ortak iskeleti. Sektöre göre satırlar değişir, sıra değişmez.

Otuzuncu gün sunumunu atlamayın. Yönetim, yeni gelen kalite müdürünün ne bulduğunu ilk ayda duymak ister ve bu sunumu yapmazsanız beklenti kendiliğinden şişer. Sunumda çözüm önermek zorunda değilsiniz; ne bulduğunuzu ve neyi ne zaman yapacağınızı söylemek yeterli.

Otuzuncu gün sunumu nasıl yapılır?

Bu sunum bir savunma değil, bir fotoğraf. İki sayfa yeter. İlk sayfada ilk hafta topladığınız altı rakam durur; ikinci sayfada bu rakamların ne anlama geldiği ve önünüzdeki iki ayda neye bakacağınız yazar. Grafik koymayın, süsleme yapmayın. Yeni kalite müdürü ilk 90 gün içinde yönetimin gözünde güvenilir olacaksa bunu sayı vererek yapar, vaat vererek değil.

Sunumda kaçınmanız gereken tek bir cümle var: "önceki dönemde şunlar yapılmamış". Aynı bilgiyi "bugün itibarıyla şu durumdayız" diye söylediğinizde hem tespit yerinde kalır hem de kimseyi karşınıza almazsınız. Sektör küçük; bir önceki müdürün başka bir firmada karşınıza çıkma ihtimali yüksek.

Yönetimden ne istediğinizi de bu sunumda söyleyin. Genelde iki şey istenir: karar hızı ve kaynak. Karar hızı için süreç sahiplerinin aksiyon terminlerine uymasını, kaynak için de somut bir kalem belirtin. Kaynağı genel konuşmayın; "kalite ekibine bir kişi lazım" yerine "giriş kalite kontrolde vardiya başına bir kontrolör eksik, bu yüzden ayda şu kadar parça kontrol edilmeden hatta giriyor" deyin.

Ekip, süreç sahipleri ve ilk çatışma

İlk üç ayda kalite müdürü görevleri arasında en az konuşulanı, ilişkileri kurmak. Kalite birimi tek başına hiçbir şey kapatamaz; DÖF'lerin çoğunun sorumlusu üretim, bakım ya da satın almadır. Süreç sahipleriyle ilk ay içinde birer saatlik ayrı görüşmeler yapın ve tek soru sorun: kalite biriminden en çok neye ihtiyacınız var? Alacağınız cevapların yarısı şikâyet, yarısı gerçek ihtiyaç olacak; ikisini de not alın.

İlk çatışma genelde ikinci ayda çıkar ve neredeyse her zaman aynı konuda: sevk kararı. Sınırda bir parti, gecikmiş bir sevkiyat, ısrarcı bir üretim müdürü. Bu ilk kararın nasıl verildiği, önümüzdeki iki yıl boyunca kalite biriminin ağırlığını belirler. Kararı duyguyla değil kayıtla verin; ölçüm sonucu, müşteri şartnamesi ve varsa sapma izni prosedürü ortadadır. Kararınızı yazılı verin ve gerekçesini kayda geçirin.

Bir şey daha: yeni kalite müdürü ilk 90 gün içinde her kapıyı çalmak zorunda değil. Zamanınızın büyük bölümünü üretim sahasında ve kalite ekibinizle geçirin. Genel müdürle haftalık kısa bir görüşme yeter. Fazla toplantıya giren yeni müdürler, üçüncü ayın sonunda sistemi hâlâ tanımadıklarını fark ediyor.

Kalite ekibinizin içinde de bir haritalama yapın. Kim hangi işi gerçekten yapıyor, kim hangi kaydı açıyor, kimin yetkisi neye yetiyor? Görev tanımlarıyla fiili durum çoğu firmada örtüşmüyor. Bu farkı düzeltmek dördüncü ayın işi, ama tespiti ilk ayda yapılmalı.

İlk 90 günde yapmayacaklarınız

Prosedürleri yeniden yazmayın. Doküman kodlama düzenini değiştirmeyin. Yazılım değiştirmeye kalkmayın. Ekipte yer değişikliği yapmayın. Bunların hepsi dördüncü aydan sonra gelir ve o zaman geldiğinde gerekçeniz de elinizde olur. İlk üç ayda yapılan yapısal değişiklikler, gerekçesi anlatılamadığı için direnç üretiyor.

Tek istisna var: ürün güvenliğini ya da müşteri sevkiyatını doğrudan tehdit eden bir açık bulursanız ona ilk gün müdahale edilir. Kontrol dışı bir ölçüm cihazı, uygulanmayan bir kritik karakteristik kontrolü, karantinada olması gerekirken sevk edilmiş bir parti. Bu tür bir şey bulduğunuzda beklemek yok; belgelendirme değil, sorumluluk meselesi.

Bir de kendinizi koruma tarafı var. İlk 90 günde bulduğunuz her açık uç için kısa bir not tutun ve tarihini yazın. Bu notlar sizi savunma pozisyonuna sokmaz; aksine, altıncı ayda bir sorun patladığında o sorunun ne zamandan beri var olduğunu belgeler. Devraldığınız dönemin fotoğrafını çekmeden başlayan müdürler, sonradan başkalarının bıraktığı işleri savunmak zorunda kalıyor.

Devir teslim yapılmadıysa

Bu yazının varsayımı, öncekinin devretmeden gitmiş olması. Maalesef en yaygın durum bu. Eğer önceki müdürle konuşma şansınız varsa, kısa bir görüşme size haftalar kazandırır; hangi müşterinin hangi özel şartı var, hangi denetim ne zaman geliyor, hangi konu açık duruyor. Devralırken bakılacak kayıtların listesini devir teslim yazımızda madde madde çıkardık; görüşme şansınız olmasa bile o listeyle sistemden aynı bilgiyi toplayabilirsiniz.

Sistem tarafında bir not daha. Bu üç ayda topladığınız sayıların hepsini tek bir yerden alabiliyorsanız işiniz kolay; alamıyorsanız zamanınızın büyük bölümü veri toplamakla geçecek. Kayıtların dağınık durduğu firmalarda dördüncü aydaki ilk yapısal önerim genelde bu oluyor. Kayıtları tek veritabanında tutan bir sistemde, örneğin kurduğumuz PaKalite kurulumlarında, altı rakamın tamamı birkaç ekranda çıkıyor; ama sistemin ne olduğundan bağımsız olarak, kendi ölçüm notunuzu ilk hafta tutmaya başlayın. Kalite yönetimi tarafında ilerlemenin ölçülebilir olması, anlatılabilir olmasının ön şartıdır.